Quante volte abbiamo utilizzato come sinonimi le parole Leader e Capo?
Quante volte parlando di leadership l’abbiamo associata al ruolo di capo?Nell’uso comune è molto frequente questa associazione, ma la realtà è un po’diversa! Eh già perché ciascuno di noi, indipendentemente dal contesto in cui si trova, potrebbe essere un punto di riferimento (un leader appunto!) in modo del tutto naturale e spontaneo; essere un capo invece significa svolgere un ruolo attribuito dall’esterno che prevede il raggiungimento di specifici obiettivi attraverso la gestione di risorse (umane ed economiche). Nella realtà potremmo essere un capo, ma non un leader oppure essere un leader e non essere un capo! Se poi fossimo un capo ed anche un leader avremmo ottime possibilità di successo!
Le teorie sulla leadership ad oggi sono molto numerose e diverse fra loro: si è iniziato ad approfondire l’argomento sin dai primi del 900, supponendo sfaccettature tra le più disparate, dai tratti di personalità (Ralph Stogdill, 1974 – Shelley A. Kirkpatrick ed Edwin A. Locke, 1991) ai rapporti tra leader e collaboratori (Lewin K., Lippitt R. and White R.K., 1939). Si è cercato di incasellare il concetto di leadership senza mai trovare una definizione in grado di rappresentarlo in tutte le sue sfaccettature: dalla leadership situazionale, a quella trasformazionale a quella transazionale. In tutte queste teorie, da Blanchard, a Hollander (Edwin P. Hollander “Leadership Dynamics”, 1984, Simon & Schuster) a Burns (1978) si è sempre cercato di descrivere il leader entro dei confini definiti, senza mai riuscirvi veramente. Il concetto di leadership possiede in sé talmente tante sfaccettature che resta comunque complicato approfondirle tutte.
Ciò che nel tempo abbiamo comunque capito è che il leader è colui che riesce a trascinare un gruppo di persone verso un obiettivo, senza che questa responsabilità gli venga necessariamente assegnata in modo ufficiale dall’esterno.
È un punto di riferimento, una persona che di sicuro sa ascoltare, è empatica, determinata e con la necessaria dose di carisma utile per raggiungere un obiettivo. Potremmo elencare numerose altre caratteristiche che riteniamo necessarie per essere un leader, ma rischieremmo di fare un esercizio di stile perché ogni circostanza richiede un comportamento ed un livello di possesso di capacità anche molto diversi fra loro.
Essere leader vuol dire essere un cocktail di elementi che se ben dosati fra loro consentono di raggiungere obiettivi di alto livello.
L’unica cosa che ad oggi possiamo dare per certo è che le due figure, di capo e di leader, non è scontato vadano di pari passo. Questo quindi ci porta ad assumere che la leadership sia un mix di elementi propri della persona (come ad esempio il carisma, l’intelligenza sociale); ed altri derivanti da fattori esterni (come ad esempio una situazione specifica di emergenza o di ricerca).
Non esiste una formula matematica che ci possa garantire il successo di una persona come leader, possiamo invece provare a fare il ragionamento inverso ed individuare quali sono le caratteristiche, i comportamenti da agire affinché una circostanza possa essere gestita nel modo più efficace possibile.
Un capo può imparare ad essere anche un leader?
Anche in questo caso non esiste una risposta univoca, ma possiamo ritenere che ci possano essere delle possibilità per imparare quantomeno ad assumere dei comportamenti specifici in determinate situazioni.Se un capo desidera davvero essere anche un leader, può apprendere di sicuro delle tecniche utili a tale scopo; se poi ci chiediamo quale livello di leadership è possibile raggiungere, di sicuro dipende da quanto ci si vuole mettere in gioco (anche a livello personale) per ottenere dei buoni risultati.Ad ogni modo, evolvere per diventare un naturale punto di riferimento per gli altri è davvero una bella sfida!
Che ruolo può avere lo psicologo del lavoro in questo contesto? Di sicuro può aiutare a fornire una lettura del contesto aziendale che possa aiutare ad identificare le caratteristiche peculiari necessarie a quel capo-leader per essere efficace; lo psicologo del lavoro può inoltre supportare il capo ad identificare specifici gap e a costruire un percorso di sviluppo in grado di colmarli.
Bibliografia
Lewin K., Lippitt R. and White R.K., 1939, “Patterns of aggressive behavior in experimentally-created ‘social climates’”, Journal of Social Psychology, vol. 10
Ralph Stogdill – “Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research”, 1974 Free press
Shelley A. Kirkpatrick ed Edwin A. Locke – “The essence of Leadership”, 1991, Lexington Books
K. Blanchard e P. Hodds “Il cuore di un leader. Consigli sull’arte di influenzare le persone”, Thomas Nelson
Edwin P. Hollander “Leadership Dynamics”, 1984, Simon & Schuster
James MacGregor Burns “Leadershop”, 1978, Harper Torchbooks
